MANAGEMENT QUELLE QUE SOIT LA TAILLE Le métier d’avocat présente cette particularité d’être l’une des rares professions libérales en France à être exercée au sein de structures individuelles comme au sein de réseaux internationaux. Ces différents types de structure qui se trouvent aujourd’hui en concurrence sur un marché de plus en plus organisé imposent-elles les mêmes contraintes de management ? On pourrait en douter mais ce serait une grave erreur. Cela reviendrait à confondre les objectifs et les moyens déployés pour atteindre ces objectifs. Un cabinet d’avocats aujourd’hui, quelque soit sa taille ou sa structure, ne peut plus négliger les contraintes du management que l’on qualifie trop souvent de « management à l’anglo-saxonne » alors qu’en réalité il ne s’agit ni plus ni moins que d’appliquer des méthodes de gestion et d’organisation très classiques. Certes, les cabinets anglo-saxons ont imposé aux structures individuelles, comme aux structure collectives traditionnelles, une modernisation de leur organisation peut-être plus rapide que prévu mais sans aucun doute nécessaire. Pour exister et pour survivre, le cabinet d’avocats, généraliste ou spécialisé, se doit d’être organisé comme toute entreprise qu’il s’agisse de sa comptabilité, de la facturation ou de la gestion du personnel, voire de sa politique de marketing. Inutile de gloser sur l’impérieuse nécessité de disposer d’une comptabilité adaptée à la taille de la structure et à ses besoins. C’est surtout en matière de facturation que les habitudes ont rapidement évolué et, aujourd’hui, il est difficile, voire impossible de ne pas disposer d’un logiciel de facturation élaboré permettant de justifier en temps réel à ses clients du détail de la facturation, de ce qu’elle représente en terme de production et de taux . La gestion du personnel est également une donnée essentielle du bon fonctionnement du cabinet, sans doute d’ailleurs plus sensible dans les petites structures que dans les grandes, les mouvements de collaborateurs ou de secrétaires pouvant créer une véritable perturbation du travail dans une structure composée de deux ou trois avocats. Reste la politique marketing vis à vis de laquelle de nombreux confrères sont encore réticents, mais pour combien de temps encore. Il n’est pas nécessaire de disposer d’un responsable du marketing ou de la communication pour faire connaître son cabinet, ses méthodes de travail ou encore ses travaux juridiques. Les progrès de l’informatique et des techniques de l’information sont ici d’une aide précieuse. Bref, le cabinet d’avocats devient une entreprise, peut-être pas encore comme les autres, eu égard à la particularité de sa mission, mais en tout cas avec les méthodes des autres, dès lors qu’il s’agit de la gestion et de la relation avec ses clients. C’est sans doute cela, aussi, le « paradoxe du cabinet moderne » énoncé dans ces colonnes par Nathalie Bru, paradoxe que d’autres professions, notamment les métiers de la publicité, ont connu il y a plusieurs années lorsque se sont implantées en France les agences de publicité anglo-saxonnes. De là à conclure que cette concurrence des multinationales du droit avec les artisans du droit est profitable à ces derniers, il n’y a qu’un pas… Pascal WILHELM Avocat à la Cour